Nationale politie is een feit

VERBOUWEN MET ‘DE WINKEL OPEN’


De politiek heeft er lang over gesproken en er was felle oppositie, maar sinds enkele maanden is ze er: de nieuwe nationale politie. Met één organisatie en één hoogste baas. Op 1 januari 2013 zijn de 25 regio ́s en het korps landelijke politiediensten samengevoegd. Als geïntegreerd geheel kan het korps een grotere bijdrage leveren aan de veiligheid van en de dienstverlening aan onze samenleving.

Door Peter Nilwik

Daarnaast moet de burger gaan merken dat de politie daadkrachtiger te werk gaat en eenduidiger wordt in het contact met de maatschappij. Door de grote onderlinge verschillen tussen de voormalige korpsen werd immers onvoldoende samengewerkt en kon de politietop met 26 kapiteins op 26 schepen efficiënter. Zo werden bijvoorbeeld regionaal verschillende opsporingsprioriteiten gesteld, allerhande adviezen gegeven over het al dan niet aangifte doen, was de bereikbaarheid per regio verschillend en bestond er geen landelijk beleid voor de terugkoppeling naar burgers.


KIB01
Volgens Walter Weynschenk (57), landelijk projectmanager ‘Dienstverleningsconcept’, wordt de politie behalve eenduidiger ook besluitvaardiger. De nieuwe dienstverlening en de inrichting van één politiewebsite waarop mensen aangiftes of meldingen kunnen doen, moet daarin structureel ondersteunen. ‘Zonder de komst van de nationale politie zouden die ontwikkelingen nooit tot stand zijn gekomen,’ benadrukt Weynschenk.
Verder zal minder belastinggeld opgaan aan de politie. De politiek en de korpsleiding schatten in, dat een gecentraliseerde bedrijfsvoering over een kleine 4 jaar – aan het einde van de officiële kabinetsperiode – zo ́n 160 miljoen euro aan besparingen oplevert. ‘Bovendien is de bestrijding van zowel kleine als zware criminaliteit zeer gebaat bij de samenvoeging’, betoogt Weynschenk. ‘Eén politie is nu eenmaal slagvaardiger en flexibeler. Met name tijdens grote crisissituaties of massale rellen kunnen we veel sneller extra mankracht en middelen inzetten.’

ORGANISATIE
De nieuwe nationale politie is opgebouwd uit 10 regionale eenheden, onderverdeeld in 43 districten en 168 basisteams. De organisatie omvat ongeveer 65.000 mede- werkers. De leiding van elke regionale eenheid bestaat uit de politiechef, 2 hoofden Operatiën en een hoofd Bedrijfsvoering. De kleinste eenheid heeft ongeveer 2800 medewerkers, de grootste 6700. Daarnaast opereert een landelijke eenheid en een ondersteunende dienst voor de bedrijfsvoeringstaken (het Politiedienstencentrum). De korpschef nationale politie, Gerard Bouman, is belast met de leiding en het beheer over de landelijke organisatie, de minister van Veiligheid & Justitie is politiek verantwoordelijk.

De basistaken van de 10 regionale eenheden zullen nauwelijks afwijken van het werk van de eerdere 25 korpsen. Hier ligt de core business van de politie: intake, handhaven, informeren, (nood)hulp bieden, waakzaam en dienstbaar zijn. Een stukje regio-overschrijdend en specialistisch politiewerk neemt de landelijke eenheid over. Denk hierbij aan de aanpak van zware ge- organiseerde criminaliteit en terrorisme, de handhaving en controle op de snelwegen, het spoor, het water en in de luchtvaart. Het bewaken en beveiligen van leden van het Koninklijk Huis of andere hoogwaardigheidsbekleders behoort tevens tot de taken. Aanvullend ondersteunt de landelijke eenheid de regio met specialisten op het gebied van recherche of forensische wetenschap, maar ook met politiehonden, politiepaarden en helikopters.
Het Politiedienstencentrum (PDC) wordt verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering. Vanuit drie, over het land verdeelde centra (Eindhoven, Zwolle, Rotterdam) wordt hier onder meer de inkoop, ICT, de financiële administratie, HRM en de communicatie/ marketing geregeld. Door de bedrijfsvoering uit handen van de regionale eenheden te nemen, krijgt het ‘blauw op straat’ naar verwachting meer capaciteit voor de kerntaken.

WAT MERKT DE BURGER?
KIB02
‘Vooral dat we klantgerichter en eenduidiger in onze dienstverlening worden’, meent Walter Weynschenk. ‘De tevredenheid van ‘de burger’ wordt maatgevend. Onze houding, uitstraling, intake, terugkoppeling, beschikbaarheid en bereikbaarheid
is nu niet slecht, maar het kan op tal van punten beter. Duidelijk is bijvoorbeeld, dat veel burgers de politie niet kunnen vinden. Om aangifte te doen, om informatie te krijgen of om hulp te vragen. Dat is niet goed. Doe je bijvoorbeeld aangifte, dan is het de bedoeling dat je te horen krijgt wat er met je aangifte gebeurt. Bij woninginbraken beginnen we met af te spreken dat terugmelding binnen 14 dagen plaats vindt. Gaat het om een misdrijf dat veel impact heeft, zoals een zedendelict, dan komt de politie aan huis. Bovendien wordt het mogelijk multichannel via internet, telefoon, op straat, aan de balie in contact te treden.

Ben je beroofd in Rotterdam, maar woon je in Maastricht, dan kun je dáár naar het bureau’. Het nieuwe dienstverleningsconcept draait in principe om drie algemene blokken: het doen van aangifte, het verwerken van meldingen (spoed- of niet spoedeisend) en tot slot de bereikbaarheid & beschikbaarheid. Weynschenk: ‘Het concept geeft antwoorden op de vraag hoe, waar en wanneer burgers aangifte kunnen doen en wat daar vervolgens mee gebeurt, inclusief actief terugkoppelen dus. Bij het thema meldingen horen nieuwe richtlijnen voor de reacties op spoed- of niet spoedeisende meldingen: hoe snel ondernemen we actie en op welke wijze? De ambities over bereikbaarheid gaan in op de wijze waarop de burger met ons in contact kan treden. Hoe beschikbaar zijn we? Via welke kanalen kan het contact ver- lopen, wat zijn de openingstijden van bu- reaus, hoe zien die gebouwen uit, hoe kun je via internet aangifte doen in een virtuele omgeving waarin je toch het gevoel hebt dat een persoon aan de andere kant van de lijn zit (de zg. 2D en 3D loketten)?’

GAAT DAT WEL GOED?
Volgens Weynschenk is de nieuwe politie- organisatie er niet van vandaag op morgen. De ambities liggen hoog en de aanpak grijpt in door de gehele organisatie. ‘Een quick winner is, dat het probleemloos, multichannel aangifte doen heel snel een vanzelfsprekendheid zal zijn. Met één ge- centraliseerde organisatie kun je effectiever communiceren, reageren en zonodig optreden. In een samenleving waarin situaties via internet en social media razendsnel explosief kunnen worden, is dit absoluut noodzakelijk.’
Achter de blauwe schermen kolkt het echter. Er is sprake van een majeure reorganisatie, onderbouwd met talloze deelplannen. Terwijl ‘de winkel open blijft’. Parallel daaraan loopt een ingrijpende verbouwing van het landelijk functiehuis en staat de politie aan de vooravond van een personele reorganisatie die z’n weerga niet kent. Ook moet de bedrijfsvoering omgegooid, de workflow herschreven, wacht een huisvestingsplan op aanpak en moet de totale ICT-structuur – systemen, infra en processen – daarop afgestemd worden..
Het is ernstig de vraag of er voldoende ruimte, tijd, financiën en mankracht is om al die plannen te verwezenlijken. ‘Daarom komt er een prioriteitenlijst en fasering voor de aanpak’, legt Weynschenk uit. ‘Met als primaire voorwaarde dat de normale operationele prestatie op peil blijft. Dat is de grootste uitdaging...’
‘Neem de onlangs bekend geworden taken van het Politiedienstencentrum (PDC) in Eindhoven, Zwolle, Rotterdam. Naast het gegeven, dat binnen de bedrijfsvoering zo’n 2500 banen wegvallen, zul je als werknemer maar horen dat je zomaar van Rotterdam overgeplaatst kunt worden naar Zwolle. Er zijn weliswaar met de bonden spelregels gemaakt in een sociaal statuut, maar je ontkomt er niet aan dat er individueel op heel wat plekken teleurstelling gevoeld zal worden.’

LEIDING LEVERT IN
Voorafgaand aan de reorganisatie staat het gehele functiegebouw van de politie op haar grondvesten te trillen. Vóór 1 januari kende de organisatie zo’n 22.000 functiebeschrijvingen, wellicht per regio niet significant verschillend, maar toch. Die massa wordt teruggeschreven naar 90. Ook binnen het leidinggevende echelon vindt een ware aardverschuiving plaats. De medewerkers mogen niet uitgaan van automatische functiedoorloop, maar moeten en grosse opnieuw solliciteren binnen een aanzienlijk uitgekleed scala. ‘Dat is natuurlijk logisch. Je gaat van 26 korpsen met evenzoveel korpschefs terug naar één. Ergo: 25 mensen veranderen van functie‘, vertelt Weynschenk. ‘Iets soortgelijks voltrekt zich evenzeer in de direct onder de top liggende lagen en alle niveaus dáár onder. Als je het positief bekijkt, houden de verschuivingen in ieder geval in, dat we meer mensen in de operatie kunnen brengen..’
De vraag naar nadelige gevolgen van de inmiddels steeds vaker verguisde grootschaligheid kan de projectmanager Dienstverleningsconcept relativeren. ‘Vanzelfsprekend spreken m’n collega’s me vaak aan over dit onderwerp. Het wijkgericht of gebiedsgebonden werk blijft echter zo goed als ongewijzigd en wordt zelfs versterkt. De verbinding met de burger kan en mag niet verloren gaan: ook in een grootschalig opererende organisatie kun je kleinschaligheid in stand houden. De basis van het politiewerk ligt in de wijk. De regionale eenheden bestaan uit districten die op hun beurt weer zijn ingedeeld in meerdere basisteams. Een basisteam werkt voor een gemeente, een deel van een (grote) gemeente of voor meerdere (kleinere) ge- meenten. Het team voert de kerntaken van de politie uit: de basispolitiezorg.’

IN ONSTUIMIGE TIJDEN BETER DIENSTVERLENEN?
De overgang naar een nationale politie heeft ontegenzeglijk grote voordelen. De efficiency maakt een sprong, de voorheen zelfstandig opererende korpsen verdwijnen, de dienstverlening belooft meer uniformiteit en klantgerichtheid.
Vooralsnog lijkt de planning en het uitgezette tijdspad van de grootscheepse reorganisatie tegelijkertijd een niet te onderschatten bedreiging. Er staan zoveel veranderingen op stapel binnen een zó korte implementatieperiode (twee jaar), dat een parallel met het stroeve verloop van andere majeure ‘hervormingen’ snel gemaakt is. Ook tijdens de NIK-themadagen gaven desgevraagd heel wat bezoekers uiting aan die zorg en bleek er evenzeer bij veel men- sen de nodige onrust te bestaan.
Weynschenk: ‘Ik begrijp die zorg en wil ze niet ontkrachten. De intenties van het beleid zijn prima, maar we moeten nog zien hoe het uitpakt. Dat is tevens een persoonlijk dilemma: hoe overleeft het dienstverleningsconcept in deze woelige tijden, hoe kan ik voor het doel voldoende motivatie creëren? Je kan gemakkelijk zeggen dat er per 1 januari 2013 één nationale politie is, maar een organisatie daadwerkelijk omvormen, met een nieuwe inrichting en de mensen op de juiste plek, dat is andere koek... Overigens kan het al enorme winst zijn, als de geluiden vanaf de werkvloer aantoonbaar meegenomen worden. Uit die hoek komen doorgaans de beste verbetervoorstellen. Het is dus zaak om eventuele blokkades in het bottom-up-traject weg te nemen. Betrek de medewerkers: zij weten als geen ander hoe het optimaler kan. In die optiek is de NIK-themadag een ideaal hulpmiddel. Collega’s praten met elkaar, volgen de workshops en delen ervaring, kennis en expertise. Er komen veel out- of-the-box ideeën en zienswijzen boven water. Dat enthousiasmeert en motiveert. En straks gaan al die collega’s met nieuwe inzichten terug naar hun eigen omgeving en kunnen ze daar opnieuw delen. Hier- door ontstaat een sneeuwbaleffect met meer impact dan je je op het eerste gezicht kunt voorstellen.’